Business Process Management (BPM), česky procesní řízení je manažerská disciplína a současně technologie využívající pro procesně orientované řízení podniku jeho architekturu podnikání. BPM je zaměřen na řízení celého životního cyklu podnikání, což vyžaduje i zvládnutí změn ve firemní kultuře.
Zkratka: BPM
Další informace:
Výklad pojmu:
Dnešní úspory vytváří zítřejší potenciál pro inovace. Potenciál intuitivního zlepšování se však postupně vyčerpává a vzhledem ke komplexnosti podnikatelských struktur dochází při zvyšování výkonnosti k překročení hranic přípustného rizika. BPM jako manažerská disciplína zaměřená na řízení životního cyklu podnikání je komplex metodologie a prostředků (nástrojů), která toto intuitivní zlepšování nahrazuje inženýrským přístupem. Ten je spojený s vědomým a cíleným řízením firemní architektury, tedy všech strukturálních součástí, které tvoří byznys – od cílů přes procesy až po zdroje. Většinou je opřen o business model, výkres podnikových struktur, na kterém lze změny navrhovat a ověřovat dříve, než jsou zavedeny do praxe. A to ve všech podstatných souvislostech a bez rizik.
Druhým aspektem BPM je důraz na řídící linii strategie – procesy – zdroje se snahou, aby end-to-end procesy probíhaly souvisle a nebyly fragmentovány ani organizační strukturou, ani dalšími zdroji (např. IS). V tomto vnímání mají procesy přednost před organizační strukturou, což má dopad do zplošťování řídících struktur a podpoře týmové práce. Změna organizační architektury musí být provázena i změnou firemní kultury s důrazem na odpovědnost každého pracovníka, management vedením namísto řízením, sdílení znalostí místo znalostních monopolů a překonávání nefunkční úzké specializace s využíváním synergií z multidisciplinarity a trvalým zvyšováním výkonnosti.
BPM 1. generace (od 90. let do roku 2005) bylo podporováno jen modelovacími nástroji a částečně systémy workflow a DMS. Důsledkem byla vysoká pracnost vytváření modelů, jejich reálná neudržitelnost v aktuálním stavu, nemožnost jejich automatického překlopení do nastavení IS a složité dohledávání zdrojů dat v systémech o výkonnosti.
V BPM 2. generace jsou k dispozici technologie, které podporují celý životní cyklus podnikání (viz heslo Technologie pro BPM).
Poznámky:
Dříve bývala zkratka BPM užívána též pro Business Process Modeling - modelování procesů nebo pro Business Performance Management - řízení výkonnosti.
Business Process Outsourcing (BPO) je outsourcing celého (vesměs podpůrného) procesu, tedy nikoliv jen nějakých dílčích služeb. Zkratka BPO byla kdysi užívána pro Business Process Optimization, čili optimalizaci procesů nebo pro Business Process Owner, tedy vlastníka procesu.
Definice procesního řízení: Účinné řízení společnosti na bázi procesního modelu, kdy jednoznačně definované cíle společnosti, naplňující očekávání vlastníka, jsou naplňovány trvale zlepšovanými procesy obsluhovanými managementem kompetencí a kde skokové změny jsou řízeny projektově. Vrcholový management společnosti trvale monitoruje očekávání vlastníků společnosti a ostatních nositelů oprávněných zájmů (stakeholders) a toto očekávání transformuje do řiditelné strategie. Strategie desagreguje finanční cíle naplňující očekávání vlastníka do cílů zákaznických a na bázi svých zdrojů hledá takové procesní změny, které jsou schopny je realizovat. Tyto změny realizuje buď evolučně prostřednictvím trvale zlepšovaných procesů nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy vytváří infrastrukturu prostřednictvím managementu kompetencí. V celém řízení se opírá o procesní (business) model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů."
Více.....
Architektura podnikání vytváří inženýrskou a znalostní platformu pro BPM. Formalizuje komplexní struktury podnikání, jeho sémantiku a hodnotové řetězce do business modelu, který v určitých notacích zachycuje základní rozměry podnikání dané použitým rámcem (frameworkem) ve vybraných notacích pomocí nástrojů a další technologie BPMS.
Zkratky: EA (Enterprise architecture), BA (Business architecture)
Další informace:
Výklad pojmu:
Velmi zjednodušeně můžeme říci, že architektura podnikání je to, co dnes v podniku z hlediska jeho struktur umíme popsat modelem a inženýrsky řídit. Architektura podnikání se od architektury klasické, která má poměrně statický charakter, přece jen liší. Musí totiž zvládat i dynamiku času – řízení své vlastní změny. K řízení architektury podnikání potřebujeme sémantiku kódování či zachycování objektů podnikové reality a jejich vztahů, čili notaci pro business model, nástroj či platformu, které nám to umožní (BPMS), a vhodné postupy (metodiky).
Poznámky:
Pojmy Enterprise architecture (EA) a Business architecture (BA) jsou částečně zaměnitelné. EA je původem z oblasti architektury informačních systémů. Zahrnuje klasifikaci všech podnikových zdrojů, především z pohledu IS&IT. Obsah pojmu se postupně rozšířil i na oblast vlastního podnikání. Existuje řada ucelených rámců, které EA/BA popisují.
Framework, česky rámec - integrační koncept odvozený z holistické analýzy podnikových systémů. První krok při vytváření architektury předpokládá model podnikových procesů, který je značně složitý a proto je rozdělen na jednotlivé pohledy, aby se tato složitost zpřehlednila. Díky tomuto rozdělení se dají obsahy jednotlivých pohledů popsat speciálními metodami, které se k danému pohledu hodí, aniž by bylo nutno přihlížet k četným vztahům a spojením s ostatními pohledy. Poté se vztahy mezi pohledy propojí a zkombinují pro vytvoření celkového řetězce procesů bez zbytečných redundancí. Dalším technikou, která rovněž sníží složitost, je využití různých popisných úrovní. Podle životního cyklu se využijí různé popisné metody pro informační systémy podle své blízkosti k informačním technologiím. To umožňuje konzistentní popis počínaje business logikou až po její příslušnou technickou realizaci. Architektura tedy vytváří rámec pro vývoj a optimalizaci integrovaných informačních systémů i pro popis jejich realizace.
Nejznámějšími rámci jsou Zachman (ZIFA), FEAF, DODAF, TOGAF, Spewak (EAP), IDEF a ARIS. Liší se mírou komplexnosti a svým účelem (některé slouží jen pro architekturu IS).
Pojem framework je ale často užíván i ve smyslu jakéhokoliv uceleného konceptu.
Více.....
BPM je multidisciplinární obor zaměřený na proaktivní řízení podnikání, který vychází ze zásad Business Process Reingeneeringu (BPR) a integruje celou řadu různých dříve samostatných metodik, např. Balanced Scorecard (BSC), Lean, Six Sigma, benchmarking, risk management (RM), řízení znalostí (KM) nebo Teorii omezení. V oblasti IT se opírá o koncept servisně orientované architektury (SOA). Tyto heterogenní přístupy sjednocuje prostřednictvím společné architektury podnikání, která může být technologicky řešena v BPMS.
Další informace:
Koncepty jednotlivých metodik:
Business Process Reingeneering (BPR), reinženýring procesů je jejich radikální narovnání a defragmentace napříč všemi organizačními strukturami a informačními systémy. Předchůdce BPM, autoři M. Hamer a J. Champy.
Teorie omezení, Theory of Constraints (TOC) hledá omezení z hlediska definovaných cílů a rozšiřuje nejužší hrdlo procesního nebo výkonového toku. Autor E. M. Goldratt.
Balanced Scorecard (BSC) slouží k zachycení a komunikování kauzality strategických cílů, jejich metrik a aktivit, které vedou k jejich dosažení. Autoři R. S. Kaplan and D. P. Norton. Více v heslu Strategie.
Lean manufacturing, česky štíhlé řízení - soubor zásad pro optimalizaci procesů. Uceleně jako manažerská filozofie je zachycena v konceptu Toyota Production System (TPS). Více viz seriál TPS.
Six Sigma - ucelený systém měření a zlepšování zaměřený na eliminaci chyb vyvinutý firmou Motorola.
Benchmarking - využití standardních metrik nebo postupů pro interní nebo externí porovnání výkonnosti nebo míry využití dobré praxe. Srovnávací data jsou před použitím anonymizována.
Knowledge management (KM), česky řízení znalostí - systém zajišťující sběr, očišťování, dokumentování, distribuci a sdílení dokumentovaných i tacitních znalostí. Více viz heslo Znalosti.
Poznámky:
BPM lze chápat i jako podmnožinu Computer Science. V širším pojetí je BPM věda o řízení podnikání vůbec (pojem "podnikání" zahrnuje i veřejné služby či jiné neziskové podnikání). Jiným holistním pohledem na podnikání je SSME (Service Sciences, Management, and Engineering), což je manažersko-inženýrská disciplína zaměřená na účinné poskytování služeb (srov. Jak souvisí BPM a SSME).
Více.....
Platforma či soubor nástrojů, které dokážou podporovat uceleně celý životní cyklus podnikání. Jejich využívání je označováno jako BPM 2. generace.
Zkratka: BPMS, BPM 2.0
Další informace:
Výklad pojmu:
Analýza a design procesů, pravidel, dat, rolí a jiných zdrojů včetně výjimek je přímo propojeno na jednotnou repository - srdce BPMS, které oživuje řízení workflow, pravidel a chování volaných služeb. Navržené změny se tak přes integrační rozhraní přímo promítají do nastavení a chování celého IS.
Současně jsou v reálném čase dostupná data o jednotlivých průbězích procesu (kdo, co, kdy, kde, s čím), která se jednak využívají pro management výkonnosti, jednak slouží pro analýzy a simulace při návrzích nových scénářů a testování změn.
V případě potřeby nové služby jsou data z modelování přímo čitelná pro vývojové nástroje EA pro design komponent. Padá tak potřeba duplicit modelů a dat, rolí i nástrojů.
Hybatelem BPMS je koncept servisně orientované architektury SOA. Servisně-orientovaná architektura či architektura IS orientovaná na služby, následovník kompozitní a komponentové architektury. Nejde o žádný standard, má řadu podob a směrů, např. např. SOI (Service Oriented Integration), SODA (Service Oriented Development Architecture), SOAD (Service Oriented Analysis and Design), SOBA (Service Oriented Business Application). Majoritní jsou dvě její implementace - webové služby WS (Web Services) a podniková sběrnice služeb ESB (Enterprise Service Bus). Základními kritérii pro její rozhraní jsou zapouzdřenost (skrytá implementace), platformová nezávislost a dokumentace jediným popisem, který definuje možnosti využití.
BPMS jsou nástrojem procesní integrace. Mají masivní podporu ze strany velkých hráčů – dodavatelů platforem, klíčoví hráči dokonce shodli na zásadních standardech jak v oblasti modelování, tak ve vlastních strojích-
V podnicích je 2. generace BPM zároveň tlačena ze dvou stran – z vrstvy managementu, který nutně potřebuje výkonné prostředky pro řízení změn podnikání. A současně z vrstvy IS/IT, které hledá prostředky pro znovupoužití jednou naprogramovaného kódu v nových souvislostech a současně účinný prostředek pro aplikační a systémovou integraci.
Hlavní moduly BPMS:
Procesní engine je aplikační prostředí, který interpretuje chování procesů popsané v jazyce BPEL.
Business Rules Engine (BRE) je schopen pro uložená pravidla dodat rozhodovací data nebo znalosti např. ze systému Business Intelligence (BI) a výsledek poskytuje jak pro řízení procesů, tak pro služby, které je vyžadují.
Workflow zajišťuje lidskou interakci s procesy.
Business Activity Monitoring (BAM) zajišťuje sledování výkonnosti procesů v reálném čase.
Související systémy:
Business Intelligence (BI) je informatická podpora rozhodování zahrnující systémy a technologie umožňující analyzovat data uložená v datových skladech, hledat v nich nové souvislosti či sledovat KPI's. Variantou BI je CEP (Complex Event Processing), čili komplexní zpracování událostí - BI v reálném čase.
Enterprise content management (ECM), česky správa obsahu. Technologie, nástroje a metody sloužící k zachycení, správě, uložení, zabezpečení a dodání zejména nestrukturovaného obsahu napříč společností. Nástroje pro ECM (např. FileNet nebo EMC) kromě vlastní integrace obsahu pomocí workflow zahrnují postupně stále větší část funkcionality BPMS (analýzu, procesní automatizaci, integraci aplikací, pravidla), takže kategorie ECM/BPMS postupně splývají.
Product Lifecycle Management (PLM), česky řízení životního cyklu produktu je podpora vývoje produktu, jeho prototypování a uvedení na trh. Obvykle je součástí velkých ERP systémů (SAP, Oracle).
Poznámky:
Pojem Business Process Management Suites (BPMS) jako samostatnou kategorii nástrojů či platforem pro BPM zavedla v roce 2005 společnost Gartner Inc.
Zkratka BPMS byla dříve užívána také pro Business Process Management System, systém procesního řízení, který byl užíván jako synonymum pro architekturu řízení či abstrakci BPM od konkrétní technologické implementace.
Zkratka BPA znamenala původně Business process automation čili automatizaci procesů, dnes nejčastěji opřenou o BPMS/SOA. Nejnověji (2007) též Business process alliance - sdružení založené MS k prosazení integrace BMPS do IS.
Zkratka BI nebo BPI znamená Business (Process) Integration, procesní integrace, která má integrovat vnitropodnikové i mezipodnikové procesy. EAI (aplikační integrace) je někdy vnímána jako její součást. Původně znamenala zkratka též Business Process Improvement čili zlepšování procesů.
Více.....
Ucelený cyklus zvyšování výkonnosti zahrnující jak radikální změny na základě strategického zadání, tak průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti.
Další informace:
Výklad pojmu:
Zlepšování výkonnosti podnikání je takové zlepšování, které plní poslání společnosti a je finančně přijatelné pro vlastníky a i pro stakeholders, podporuje tržní orientaci, je trvale udržitelné a strategicky orientované. Proto je založeno na strategickém zadání, zlepšování procesů, účinném řízení zdrojů a systematickém vytváření inovačních příležitostí. Obsahuje účinné projektové řízení a přípravuje proaktivní scénáře vývoje. Je založeno na cyklech skokového a průběžného zlepšování /optimalizaci):
Analýza (AS-IS) zahrnuje v prvé řadě vyjasnění očekávání stakeholders a konsolidaci strategie tak, aby z ní bylo možné vyvodit požadavky na cílový stav. Forma a rozsah analýzy je volen adekvátně k očekávaným výsledkům. Analytický postup zahrnuje většinou tyto kroky: přehledové zmapování, kterému předchází rozhodnutí, co všechno a do jaké hloubky musí obsahovat business model, vlastní procesní analýza, kde se používají podle potřeby např. tyto typy analýz - analýza procesních struktur, analýza variant procesu, analýza přidané hodnoty, analýza očekávání zákazníků, analýza obsluhy, organizační analýza, analýza dislokací, časová analýza, analýza podpory IS/ICT, analýza rizik, nákladová analýza, finanční analýza, analýza trhu a zákazníků, analýza aliančních potenciálů, analýza make or buy atd.. Analýza kritických míst s cílem identifikace klíčových problémů a jádra jejich řešení je závěrečný krok analýzy a tvoří přechod k definování cílového stavu.
Rychlá zlepšení (Quick-wins) jsou nezávislou etapou, která může následovat po analýzách s cílem podkytnout rychlou hmatatelnou zpětnou vazbu účastníkům projektu a podat reálné výsledky. Na výstupu z analýz jsou k dispozici pro jednotlivé procesy odhady potenciálů zlepšení. Hodnocení je prováděno na několika osách v definovaných škálách - přímé přínosy (vyčíslitelné finančně a prokazatelně měřitelné tvrdými ukazateli), nepřímé přínosy (finančně obtížně vyčíslitelné přínosy, měřitelné pouze měkkými ukazateli), nákladnost (jednorázové náklady, které si vyžádá zavedení opatření), interní rizika (rizika z kulturních konfliktů, vnitřního organizačního odporu, neshod s odbory a nesouladu přijetí managementem nebo předpokládaného střetu jeho zájmů), externí rizika (rizika vývoje trhu a konkurence, technologického vývoje, regulace trhu a státních zásahů, reakce zákazníků, vlastníků, dodavatelů a okolí), náročnost (náročnost realizace z hlediska znalostí vč. technologického a sociálního zvládnutí odlišných režimů práce), rychlost (udává, v jakém časovém horizontu je možno opatření implementovat s ohledem na náročnost a rizika). Jako quick-wins jsou volena rychle realizovatelná opatření, která přinesou přínos nejpozději během dalších 3 měsíců.
Na základě výstupů z analýz a strategického zadání se volí jeden z následujících postupů:
- buď celkový redesign a změna logiky procesu – pokud proces v současném nastavení není schopen plnit svou základní funkci nebo je vyžadováno takové zlepšení, které nelze dosáhnout prostou optimalizací,
- nebo dílčí změna – vesměs v rámci některých dotčených subprocesů, řízení procesu nebo řízení zdrojů. Definice cílového stavu musí obsahovat: logiku změny a nový design procesu – věcně co a jak se mění (např. eliminace činností nepřidávajících hodnotu), měření úspěchu změny – definice KPI a způsobu jejich měření, systém řízení procesu vč. zdrojů procesů, jejich znalostního a organizačního zajištění, zadání pro controlling (vč. nefinančního) tak, aby byly řízeny i ostatní pro proces nebo strategii kritické KPI. Na výstupu je cílový stav procesu (TO-BE) dokumentován generovanou dokumentací do účelné hloubky popisu.
Zavedení (implementace) změn je klíčovou fází celého zlepšování. Podstatné je, jakou vyvolá cílový stav faktickou změnu v organizační jednotce a jak budou muset lidé změnit chování. Špatný cílový stav nevyžaduje žádnou zásadní změna (evoluce postačí), není jasné, koho se změna dotkne a jaká bude jeho pravděpodobná reakce, panuje mínění, že změna může zůstat pouze na managementu. Není možno definovat potřebný rozsah školení a cvičení, panuje rezignace nad současnými lidmi, roste strach z porušení loajality či ztráty vzájemné důvěry (shora i zdola) případně není možno cílový stav komunikovat s ohledem na „utajení“. Dobrý cílový stav vyvolává změnu alokace nákladů (důsledky v rozpočtu), je srozumitelný, panuje jasná naléhavost změn a jejich dynamika, inspiruje až provokuje k přemýšlení (padají příklady důsledků). Je jasná představa o klíčových osobách a jejich roli, o komunikaci a motivaci ostatních a je také přesně vymezená oblast nezbytného utajení a metod ochrany. Odpor proti změnám je metodicky i lidsky zvládán. Výsledky změny musí být harmonické - navržené změny procesů jsou v souladu se strategií a definovaná organizace a kompetence odpovídá strategickým cílům, ve změnách nebyl pominut některý klíčový aspekt, změny jsou ve vzájemném souladu, neexistuje neobjevený synergický potenciál, řídící a motivační prostředky směřují stejným směrem, vytčené cíle nejsou podkopávány požadavky z jiného místa společnosti, lídři změn pociťují adekvátní podporu vedení, osobní cíle nositelů změny a cíle změn jsou ve vzájemném souladu, existuje ochota ke vzájemnému sdílení a inspiraci, neuzavírá se kruh vyvolených, nepřevažuje lhostejnost nebo únava. Vlastní implementace probíhá jednou z těchto forem aktivace: iniciační přístup – je založen na charismatické osobnosti nositele změny nebo na inspirující změně, cílem je vyvolání nadšení pro změnu, kdy se používá vysokého zapojení zúčastněných pomocí brainstormingů, přesvědčovací přístup – jde o podnícení důvěry formou workshopů, je však pomalý (při volbě je zvažován faktor času k realizaci), nátlakový přístup – metoda není cesty zpět (viditelné odhodlání), informační bombardování, intenzivní školení, systém odměn, diktátorský přístup - konec diskusí, pouze porady, systém příkazů a sankcí – tento přístup se používá pouze v krizovém řízení. Na fyzickou implementaci vždy navazuje postimplementační dozor a průběžné měření důsledků změny s adekvátním reportingem.
Optimalizace je návazný cyklus trvalého zvyšování výkonnosti (reinventing). Až u 30% firem realizujících radikální zvýšení výkonnosti dochází do 2 let k propadu dokonce pod výkonnost původní. Příčinou je povrchnost změn, zasahující pouze vrstvy formální a pomíjející klíčový faktor – změnu přístupu lidí. Jde tedy o plynulý rozběh dalších smyček optimalizace a paralelního vytváření potenciálu v inovační perspektivě pro další radikální nárůst zlepšení podle strategického zadání. Infrastruktura takovéhoto zlepšování je tvořena podporujícím vrcholovým vedením – homogenním, schopným zadávat, monitorovat a verifikovat cíle zlepšování, připravenými lidmi – procesními týmy a podporujícím virtuálním centrem inovace, metodikou a nástroji.
Poznámky:
Dynamika změn (cyklus strategických skokových změn a průběžné optimalizace) je závislý na inovačním charakteru podnikání a konkurenčnosti prostředí. Minimální doporučený cyklus je redesign procesů alespoň jednou za 4 roky a cyklus optimalizace nejdéle roční.
Řízená optimalizace - procesy jsou měřitelně zlepšovány zdola k vytěžení strategicky vytvořených potenciálů a skrytých aktiv.
Procesní synergie - procesy jsou nastaveny tak, aby bylo dosahováno maximálních úspor z rozsahu (pomocí centralizace) a úspor ze standardizace a také probíhal efektivní roll-out best practices.
Více.....
Dynamický výkres struktur podnikání, ve kterém jsou zachyceny všechny podstatné objekty podnikové reality a jejich vazby dané použitým rámcem, např. pohled na strategii a výkonnost, procesy, pravidla, organizační struktury, znalosti, rizika a služby IT. Sémantika je kódována v příslušné notaci a model je spravován a využíván technologiemi BPMS.
Zkratka: BM, někdy též BMS (Business model společnosti)
Další informace:
Výklad pojmu:
Business model umožňuje především pochopení a zobrazení neuralgických struktur firmy (jak váže strategie na konkrétní proces a co z toho vyplývá, jak je proces strukturován a jak generuje přidanou hodnotu, jaké informační systémy a jak účinně ho podporují, jaké znalosti jsou kritické atd.), provázaný návrh změn a jejich testování před jejich schválením a implementací (např. důsledky centralizace některého kanálu obchodního procesu pro back office, promítnutí požadavků legislativy či nasazení nové aplikace), monitorování reálných výsledků strategie, procesů, organizačního nastavení či informační podpory, jejich vyhodnocování a reoptimalizace (např. pomocí simulace). Technologie BPMS pak dokáže převést takto navržené procesy a jejich kontext do informačního systému a monitorovat jejich výkon v reálném čase (BAM).
Notace
Business Process Modeling Notation (BPMN) je standard zavedený OMG pro grafickou notaci procesů. Používá model typu BPD (Business Process Diagram).
Business Process Execution Language (BPEL) je jazyk ve formátu XML, který dovoluje definování procesu na úrovni procesní logiky včetně vizualizace a obsahuje jeho spustitelnou definici. Více viz rubrika BPM prakticky.
XPDL - standard WfMC. Formát pro výměnu designu procesů mezi různými notacemi.
Poznámky:
Business model je dnes pro řízení firmy stejným prostředkem, jako je pro výrobu konstrukční výkres – řízení firmy probíhá průhledně a provázaně, chyby jsou převážně odstraňovány již ve fázi návrhu a potenciál zlepšení není hledán pouze intuitivně.
Referenční modely - nástroje pro BPM umožňují opakované využití znalostí, které již někdo zkoncentroval do modelů. Jsou 4 základní typy referenčních modelů: modely software, často ERP, které jsou často propojené přímo do IS a v určité míře umožňují jeho customizaci, nastavení workflow nebo dokonce funkcionality, branžové modely, které zachycují best practices daného odvětví (automotive, eTOM, chemo-pharma, armáda...), průřezové modely univerzálních procesů (např. masově rozšířený model dodavatelského řetězce SCOR či model informatiky ITIL) a modely vzorových projektů nebo nasazení specifických řešení (např. ISO 9001, SOX, řízení rizik...). Základní výhodou těchto modelů je podstatné zkrácení času na implementaci, protože lze provádět pouze rozdílovou analýzu. Referenční modely tak fungují jako inženýrská platforma pro přenos dobré praxe i jako standardizovaná platforma pro benchmarking.
Řízená dokumentace - v procesně řízené společnosti má dokumentace procesů zásadní význam – na jejím základě probíhá řízené zlepšování procesů i jejich změny, jejím prostřednictvím probíhá konverze osobních znalostí do dokumentovaných a odehrává se v ní i správa těchto dokumentovaných znalostí. Je založena na procesním (business) modelu. Ten zajišťuje přehlednou, konsolidovanou, snadno aktualizovatelnou a dobře přístupnou platformu pro průběžné zlepšování na bázi znalostního portálu příp. strukturovaných dokumentů. Je tvořena hierarchicky ve 3 úrovních: - vrcholový dokument (ten může tvořit např. Organizační řád nebo Příručka jakosti a kromě náležitostí ve smyslu ISO 9000 musí z hlediska procesního řízení obsahovat vrcholovou strukturu procesního modelu) - procesní směrnice - je jádrem dokumentace a je kompletně generovaná z procesního modelu. Standardně minimálně obsahuje kontext procesu, strategické zadání procesu, popis procesu, organizační zajištění procesu, produkty procesu (SLA, řízení zdrojů procesu, měření procesu, řízení rizik procesu a definice, pojmy a zkratky.Procesní směrnice slouží primárně pro procesní audit, v intranetové formě jako platforma sdílení know-how a sběr inovací a pro školení nových pracovníků. - metodiky - obsahují podrobné návody, jak provádět jednotlivé činnosti, manuály k obsluze, šablony a vzory dokumentů ap. Operativní akty řízení - jednotlivé úrovně řízení vykonávají operativní řízení (nastavování parametrů procesů) prostřednictvím instrukcí. Oprávnění vydávat instrukce by měl mít jen TOP management a vlastníci procesů, aby nedocházelo k inflaci řídících aktů. Zásadně se touto formou nesmí měnit struktury definované v procesní dokumentaci. Operativní dokumentace - firma samozřejmě vytváří standardní operativní dokumentaci (např. smlouvy, výkazy, výkresy atd.), kterou je nutno řízeně spravovat. Podstatné je, aby veškerá operativní dokumentace byla vytvářena a spravována podle standardů uvedených v příslušných procesních směrnicích. Řízení dokumentace - veškerá řízená dokumentace musí být sdíleně dostupná (např. prostřednictvím systému DMS) s centrální správou přístupových práv a řízeným managementem změn.
Více.....
Proces je opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu.
Další informace:
Výklad pojmu:
Proces tyto charakteristiky: jedna forma transformace vstupů do přidané hodnoty výstupu (produkt / služba), u hlavních a podpůrných procesů – ekonomicky měřitelná přidaná hodnota produktu, opakovanost, zákazník (interní nebo externí) - proces vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné hranice - začátek a konec včetně návazností na jiné procesy, měřitelná výkonnost - spotřeba zdrojů, ukazatele výkonnosti (průběžná doba, průchodnost, včasnost, kvalita, náklady…), vlastník.
Přidaná hodnota je hodnota vytvořená procesem při transformaci vstupů do výsledného produktu nebo služby, kterou oceňuje zákazník procesu.
Produkt / služba - formalizovaný výstup procesu s přidanou hodnotou.
Zdroje - měřitelné vstupy do procesu, který se spotřebovávají nebo transformují do přidané hodnoty. Jde o finance, lidé, znalosti, jiná nehmotná aktiva, produkty jiných procesů, externě nakupované produkty a služby, IS&ICT (pokud není poskytováno také jako produkt), stroje a zařízení, budovy, jiná hmotná aktiva, energie...
Procesy je možno dekomponovat na:
Subprocesy - část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou, prostorovou nebo organizační homogenitu. Dělení na subprocesy je pomocné kvůli velikosti a přehlednosti modelů a může být podle míry složitosti i víceúrovňové.
Činnosti (aktivity) - práce vesměs vykonávaná jedním typem pracovníka nebo týmem v souvislém čase. Aktivity je možné dále dělit na operace a úkony.
Procesy je možné klasifikovat na:
Hlavní procesy ((klíčové, core) - naplňují účel podnikání a vytváří přidanou hodnotu, kterou platí externí zákazník. Jde o sekvenci činností, která leží na časové kritické cestě od požadavku zákazníka k jeho uspokojení a uhrazení produktu / služby.
Podpůrné (supply) procesy - zajišťují vnitřnímu zákazníku nebo hlavnímu procesu produkt (službu), který je případně možné zajistit i externě bez ohrožení poslání firmy a vykonávají se interně buď z důvodu omezení rizik nebo pro ekonomickou výhodnost.
Poznámky:
Pro průřezové procesy zajišťující konsolidované chování ostatních procesů, se někdy používá označení řídící (control) procesy.
Oceňování přidané hodnoty z hlediska zákazníka je složité, protože se mění s preferencemi každého jednotlivého zákazníka. Proto je využíván většinou ekonomický model oceňování přidané hodnoty, kdy za přidanou hodnotu jsou považovány náklady všech nezbytných přímých vstupů do produktu.
Více.....
Strategie definuje budoucí pozici společnosti a pomocí měřitelných cílů vytyčuje cestu změny, která k ní vede. Je základem řízení změn podnikání, cílovým stavem jeho architektury a imperativem jeho business modelu.
Další informace:
Výklad pojmu:
Za největší posun v chápání strategie jako definice budoucí pozice podniku můžeme poděkovat konceptu Balanced Scorecard (BSC). Ten přišel se zásadním požadavkem kauzality cílů s časovým posunem jejich dosahování v jednotlivých perspektivách – rovinách řezu architekturou podnikání.
Abychom v čase t dosáhli stanovených finančních cílů, musíme s předstihem řady měsíců uspět na trhu. A k tomu, abychom na trhu uspěli, musíme s předstihem řady měsíců až let změnit naše procesy. A ke změně procesů může dojít jen tehdy, pokud předtím nepřealokujeme zdroje a nevytvoříme příslušný inovační potenciál.
Koncept BSC prošel v mezičase řadou revizí na základě praktických zkušeností s jeho uplatňováním. Základní změny se týkají zejména východiska, kde se strategií začít. Původní dopředné budování strategie bylo pod vlivem inovačních skokových konceptů nahrazeno zpětnou projekcí, kdy je nejprve hledáno, jak má firma vypadat v nejvzdálenějším horizontu, který jsme schopni dohlédnout. Tento přístup již předem vylučuje operativní myšlení i přístupy a nutí do strategie formulovat skutečnou zásadní změnu.
Jako strategie se tedy označuje ucelený soubor zásadních změn (cílů) předpokládajících určitou budoucí situaci. Máme-li definováno více strategií, máme připraveny i alternativy jednání, pokud nějaká (většinou vnější) situace nastane.
Strategie je dobře formulovaná, pokud obsahuje tyto 4 základní ingredience - cíle, jejich metriky, současné a cílové hodnoty metrik a specifikaci mimořádných opatření, která musíme provést, abychom cílových hodnot dosáhli.
Poznámky:
Strategický management, strategické řízení - trvalý rozvoj vztahů s vlastníkem a ostatními stakeholders, promítání jejich očekávání do cílů a naplňování těchto cílů procesními změnami a vytváření potenciálu pro jejich naplňování i v budoucnosti. Strategické řízení jako jeden z procesů společnosti definuje a realizuje zásadní změnu v podnikání s ohledem na to, aby společnost obstála v budoucnosti.
Strategické zaměření společnosti - procesy jsou zlepšovány na základě dlouhodobě orientovaného zadání a je vytvářen potenciál pro skokový nárůst jejich výkonnosti.
Poslání - zdůvodnění, proč příslušná oblast podnikání existuje.
Strategický cíl - imperativ definující požadovaný směr změny.
Ukazatel - objektivně měřitelná nebo expertně vyhodnotitelná metrika vztahující se k dosahování cíle.
Key performance indicators (KPI's), česky klíčové ukazatele výkonnosti - finanční i věcné ukazatele, které měří nejdůležitější parametry výkonnosti v daném oboru nebo typu podnikání. Jsou často používány pro měření dosahování strategických nebo operativních cílů (viz ukazatel). Bývají sdružovány do ucelených souborů typických pro dané podnikání (např. SCOR uvádí KPI's pro logistický řetězěec) a tyto sady se používají i pro benchmarking.
Key Agility Indicators (KAI's), česky klíčové ukazatele agility - rozšířená sada KPI's o metriky měřící zejména pružnost podnikání. Pojem prosazuje IBM ve spolupráci s APOC (American Productivity and Quality Center).
Strategická iniciativa - jednorázová aktivita nutná k dosažení strategického cíle.
Perspektiva - úhel pohledu z hlediska řetězce příčina-následek (reprezentuje předstižnost). Finanční perspektiva zachycuje, jaké cíle vyplývají z očekávání investorů a dalších stakeholders. Zákaznická perspektiva definuje, jaké tržní cíle musí být dosaženy ke splnění finančních cílů. Procesní perspektiva určuje, jakých parametrů musí dosáhnout procesy, aby byly splněny tržní a finanční cíle. Inovační perspektiva stanovuje, kam musí být zaměřeny zdroje a vzdělání, aby bylo dosaženo procesních, tržních a finančních cílů.
Více.....
Pravidlo podnikání je deklarativní vymezení rozhodování na základě faktů, které ovlivňuje nastavení nebo průběh procesů.
Zkratka: BR (Business Rules)
Další informace:
Výklad pojmu:
Pravidla jsou tedy vyjádřena deklarativně, nejčastěji ve větách přirozeného jazyka, aby byla srozumitelná pro lidi z byznysu. Co nelze deklarovat, nemůže být pravidlo.
Pravidla jsou byznys entitou sama o sobě, existují nezávisle na cílech, procesech, lidech... Lze je tedy definovat a spravovat samostatně. Běžně jsou pravidla „rozpuštěna“ do řady řídících dokumentů, ale i „zadrátována“ do informačních systémů. V možnosti spravovat pravidla nezávisle na ostatních entitách spočívá velký přínos - procesy i informační systémy, které je podporují, mohou zůstat relativně stabilní. Postačí, aby na změnu podnikatelské situace reagovaly pouze pravidla.
Pravidla jsou definována nezávisle na konkrétních kompetencích, jsou tedy imunní jak k organizačním, tak k personálním změnám. Pravidla jsou dokonce nezávislá na míře závaznosti či vynutitelnosti – jak osobu, tak příslušnou závaznost je nutné přiřazovat dynamicky.
Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel, které lze samozřejmě kombinovat :
- absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.
- vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má právo udělit trest.
- oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.
- výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.
- zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.
- doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto.
Je nutné oddělit vlastní pravidla také od nápravných procedur, které jsou spuštěny při porušení pravidla. Závaznosti je tedy třeba přiřazovat k pravidlům jako jeden z jejich atributů.
Existuje celá oblast tzv. strukturálních pravidel. Ty popisují základní logiku podnikání a jako taková nemohou být porušena, mohou být pouze nepochopena.
Strukturální pravidla zachycují základní logiku tvorby přidané hodnoty v daném oboru podnikání či jinou základní logiku daného podnikání. Jsou esencí jeho fungování. Proto jsou relativně konstantní - mění se výhradně se změnou paradigmat příslušného oboru podnikání, což je ovšem dnes už přestává být výjimečné.
Pravidla jsou jednou z klíčových dokumentovaných znalostí podniku – popisují, co všechno o sobě, svém požadovaném chování a logice rozhodování podnik ví.
Úrovně pravidel podnikání
Pravidla mohou být stanovena na různé úrovni architektury podnikání. Od té nejvyšší, kdy mohou být vyjádřena v poslání společnosti, přes úroveň celkového nebo dílčího nastavení podnikatelského prostředí, kdy specifikují podmínky, podle kterých musí být vystavěny procesy, po úroveň vlastního rozhodování v jednotlivých procesech, kde určují buď větvení nebo zpracování výjimek. A na této nejnižší úrovni pak také bývají nejčastěji aplikována přímo prostřednictvím informačních systémů.
Poznámky:
Více.....
Procesně řízená společnost využívá dynamické přiřazování rolí, kdy výkon role v příslušném průběhu procesu lze přiřadit více lidem a vybrat tak pracovníka, který splňuje znalostní požadavky a současně je nejméně vytížen. Tím jsou odblokována úzká hrdla z hlediska lidí, zvyšuje se flexibilita společnosti a zvolené organizační uspořádání není pro procesy překážkou.
Další informace:
Výklad pojmu:
Pracovník – tedy člověk, který pro podnik pracuje v nějakém pracovním vztahu (zaměstnanec). Kmenová data o lidech většinou spravujeme v nějakém personálním systému (např. SAP HR-PA) a jednotlivé zaměstnance a jejich osobní data přímo v BMS nepotřebujeme zachycovat.
Pracovní pozice – pracovní místo, které je charakterizováno vesměs pracovní smlouvou a může být typizováno např. přiřazením určité profese, která ho charakterizuje. Soubor plánovaných míst vytváří systemizaci, tedy požadavky na personální zajištění. Pracovní místa máme vždy zachycena v personálním systému, ale potřebujeme je i v rámci BMS. Pracovní místo je spojeno s většinou oprávnění (v širším slova smyslu, nejen oprávnění v IS), která jsou podmínkou pro rozhodování. Pracovní pozici a zároveň pracovníka také charakterizuje přiřazený systém motivace.
Organizační jednotka – v klasickém organizačním pojetí je souborem vybraných pracovních pozic, z nichž některá současně tuto jednotku řídí nebo vede . Dnes už neplatí úplně ani podmínka pevného či trvalého přiřazení pracovních pozic (organizační jednotka může být virtuální, čili tvořená pozicemi či lidmi pracovně zařazenými zcela jinde) a ani podmínka jediného řízení (organizační jednotka může mít různou dělbu moci mezi její členy). Specifickou organizační jednotkou je tým – původně dočasná organizační jednotka vytvořená pouze za specifickým účelem a po jeho dosažení rozpouštěná, dnes běžná forma trvalého organizování a účinná bezbariérová struktura . Organizační jednotky můžeme hierarchizovat do nejrůznějších organizačních struktur včetně těch s pružnými prvky. Organizační struktury jsou většinou také zachyceny v personálním systému a současně i v BPMS.
Role – je klíčovým pojmem v organizační dimenzi z hlediska BPM. Role je určité očekávané chování v dané situaci . Pracovní role je specifičtější – je charakterizovaná schopností operativního porozumění části procesu a jeho opakovaného spolehlivého vykonávání. Tomu také odpovídá ucelená část znalostí a schopností (stejná specializace, hloubka a osvojení). Každá role má proto svůj znalostní profil. Jeden pracovník může alternativně vykonávat více rolí, proto i jednomu pracovnímu místu můžeme přiřadit rolí více. Stejně tak i jednu roli může alternativně vykonávat více pracovníků. Tím role vnáší dynamiku do organizačního řízení. Použitím rolí vytvoříme řadu předpokladů, aby byl organizační systém pružný.
Specifické role v procesním řízení:
Vlastník procesu (Owner) - vybraný operativní manažer (jde o roli – ne funkční místo) s odpovědností za dosahování cílů procesu stanovených v procesní strategii, definování designu procesu, povolování variant a aktuálnost popisu procesu, monitorování, auditing a systematické zlepšování procesu a implementaci projektových změn procesu.
Zákazník procesu - vlastník navazujícího procesu nebo jím pověřený zástupce, který odebírá produkty daného procesu. Pokud jde o koncový proces, vlastníka simuluje vybraný pracovník marketingu. Vnáší do týmu zákaznický pohled a očekávání a zajišťuje bezešvou vzájemnou integraci navazujících procesů.
Vrcholový (strategický, TOP) tým - je složen ze standardního vrcholového vedení společnosti, které může být doplněno o stratéga a animátora centra inovací. Trvale monitoruje očekávání vlastníků společnosti a ostatních nositelů oprávněných zájmů (stakeholders) a toto očekávání transformuje do řiditelné strategie. V této strategii desagreguje finanční cíle naplňující očekávání vlastníka do cílů zákaznických a na bázi svých zdrojů hledá takové procesní změny, které jsou schopny je realizovat. Tyto změny realizuje buď evolučně prostřednictvím trvale zlepšovaných procesů nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy vytváří infrastrukturu řízení prostřednictvím managementu kompetencí. V celém řízení se opírá o business model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů.
Procesní týmy - jsou nosné pro vlastní zlepšování. Členové týmu jsou v přípravné fázi vybíráni tak, aby bylo dosaženo personálně vhodné složení týmu, bylo možné vycvičit specifické typové role a rozdýchat týmovou dynamiku. Klíčové obsazované role jsou vlastník procesu, agent inovace, zákazník procesu a další vybraní nositelé znalostí a operativní manažeři jiných variant procesu. Procesní tým má obvykle velikost 5 až 7 lidí tak, aby tým disponoval všemi potřebnými znalostmi. Celková životnost procesního týmu musí být min. 12 měsíců, optimem je cca 36 až 48 měsíců podle charakteru procesů, pak musí být provedena restrukturalizace týmu.
Agent inovace - vybraný pracovník (jde o roli – ne funkční místo), který odpovídá za dynamiku průběžného zlepšování procesu a za přenos inovačního know-how. Protože vlastník procesu je vzhledem ke svému standardnímu pracovnímu zařazení na postu výkonného manažera konzervativnější a opatrný, je do role agenta volena dynamická osoba, která vnáší inovační nápady s radikalitou. Tento pracovník je intenzivně podporován z centra inovace. Plní i roli metodika, který odpovídá za správnost zvolených metod zlepšování a je odpovědný i za správnou práci s business modelem. Z hlediska zvyšování výkonnosti jde o klíčovou roli.
Centrum inovace zajišťuje metodiky procesního zlepšování, přenos znalostí a rozvoj schopností - školení a podpora a odpovídá za konsolidovaný business model. V extrémním případě nemusí mít žádné pracovníky vyhrazené na celý úvazek a všechny role mohou být obsazeny virtuálně. Členové tvořící úzký tým (core tým) jsou animátor inovačního centra, metodik inovace resp. administrátor a lektoři inovace. Široký tým pak tvoří i vlastníci procesů a agenti inovace. Animátor inovačního centra je duší celého programu zlepšování, musí jít o charismatickou osobnost. Lektoři inovace
fungují jako lektoři pro rozvoj znalostí, trenéři pro osvojování schopností a koučové pro podporu.
Procesní analytik, Business Analyst - analytik, případně procesní specialista. Analyzuje požadavky výkonných jednotek, navrhuje procesy a definuje jejich informační podporu.
Metodik inovace - administrátor business modelu, který odpovídá za metodickou správnost a roll-out technik.
Poznámky:
Personální rozvoj - jde o nastavení motivace ve vazbě na cíle a výkon, řízení znalostí a schopností ve vazbě na přidanou hodnotu a budoucí potenciál, vyhledávání a rozvoj adekvátních osobností.
Více.....
Management znalostí je cílená transformace hodnototvorných osobních znalostí v dokumentované a jejich sdílení, rolování know-how, účinné vyhledávání interního i externího best practices, využívání typových a referenčních řešení a zajišťování kompatibility řešení s komerčními standardy.
Zkratka: KM (Knowledge Management)
Další informace:
Výklad pojmu:
Data - hodnota atributu určitého objektu. Způsob zjištění: pozorování, měření, odvozování (vypočítávání).
Informace - logická souvislost mezi daty. Způsob zjištění: syntéza dat (logika).
Znalost - porozumění ucelené části reality a jejímu chování v čase. Typy znalostí - dokumentovaná znalost (popis reality je k dispozici na nosiči informací a nevyžaduje dodatečnou interpretaci) a osobní - tacitní znalost (nositelem znalosti je člověk).
Růst znalostí probíhá pomocí dokumentace znalostí, která může být tvořeno textovým popisem, vizuálním popisem, zvukovým popisem, jiným multimediálním popisem, soustavou matematických výrazů, grafickým modelem a kombinací výše uvedených způsobů (jako například v ARIS), u tacitních formou sdílení.
Klíčový růst znalostí probíhá sdílením znalostí – jen touto formou může být zajištěn růst tacitních znalostí. Při něm nositel znalosti dobrovolně sděluje znalosti jinému člověku a poskytuje mu k nim jejich interpretaci. Sdílení může probíhat jednosměrně (učení) a vícesměrně (týmová práce). Může mít řadu forem: face-to-face (přímým kontaktem zúčastněných), non-face (pomocí technických komunikačních prostředků) a prostřednictvím dokumentace znalostí. Znalost sdílením roste, protože se znalosti a související informace navazují na širší kontext a jsou tedy pravdivěji (ve shodě s realitou) a kreativněji (zcela nově nebo v nových souvislostech) interpretovány.
Vlastnost - vrozená nebo získaná osobnostní dispozice jedince. Příklady: zvědavost, dobrá paměť, schopnost vytváření asociací, fantazie, intuice, spontánnost, strukturované myšlení, odolnost proti stresu, zodpovědnost...
Dovednost - souhrn osobních dispozic a jejich vzájemného ovlivnění. Příklady: učení se = zvědavost+dobrá paměť+schopnost vytváření asociací, kreativita = fantazie+intuice+spontánnost, řešení problémů = strukturované myšlení+odolnost proti stresu+ zodpovědnost. Vlastností dovedností je jejich vysoká životnost (na rozdíl od znalostí) a univerzálnost jejich použití.
Schopnost - syntéza jednotlivých dovedností se zřetelem na vlastní hodnotovou škálu (osobní připravenost jedince jednat adekvátně v určité situaci). Příklady: schopnost samostatné tvůrčí práce = dovednost učení se + dovednost kreativita + dovednost řešení problémů + ochota. Základní typy schopností jsou být schopný nakládat odpovědně s vlastní hodnotou (být sám sobě manažerem), schopnost sebereflexe a schopnost seberozvíjení.
Rozvoj schopností je prováděn na základě rozvoje základní skupiny dovedností a posilování nebo budování vlastní hodnotové škály. Je možné je získat pouze sdílením (sociální rozměr), tedy interakcí s dalšími lidmi, protože primárně vycházejí z pocitů (emocionální rozměr).
Oprávnění a jejich řízení - předem vymezený rozsah působnosti, přidělené pravomoci a odpovědnosti. V procesním řízení jde o přiřazení role konkrétní organizační struktuře (funkčnímu místu) a tvorba pravomocí a odpovědností pro toto funkční místo.
Kompetence - efektivní průnik znalostí, schopností a oprávnění.
Management kompetencí - identifikace hodnototvorných znalostí a schopností a přidělování oprávnění na jejich základě, tvorba adekvátních organizačních struktur a jejich rozvoj.
Poznámky:
Business knowledge management (BKM) - procesně orientované řízení znalostí. Zahrnuje totéž co KM (knowledge management) s human-centric přístupem. Marketingový pojem MS.
Více.....
Riziko je nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v nebo z podnikání společnosti. Rizika se zvyšují se zvyšováním výkonnosti a se změnami podnikání se objevují rizika nová. Cílem řízení rizik je dostat současná i budoucí rizika pod kontrolu.
Zkratka: RM (Risk Management)
Další informace:
Výklad pojmu:
Riziko má tyto základní atributy: popis – bližší specifikace rizika, roční četnost rizika – jak často riziko ve sledované časové řadě v průměru nastalo (počet rizikových událostí / čas), škodní hodnota (střední) – průměrná škoda na jednu rizikovou událost, v případě potřeby (zejména při příliš velkém rozptylu škodních hodnot) je možné dále sledovat max. a min. výši škody, roční škoda - násobek roční četnosti a střední škodní hodnoty rizika, redukovaná roční četnost rizika – předpokládaná četnost výskytu rizika po zavedení opatření k redukci rizika, redukovaná škodní hodnota – předpokládaná výše průměrné škody po zavedení opatření k redukci rizika, redukovaná roční škoda – násobek předpokládané četnosti výskytu a předpokládané výše průměrné škody. Rizika se podle možnosti výskytu dělí na operativní – současná již existující rizika (škodní událost již v minulosti alespoň jednou nastala), reaktivní – dosud nenastalá rizika, která však za současných podmínek nastat již mohou (nelze jejich výskyt zcela vyloučit) a strategická – předpokládaná budoucí rizika, která mohou vzniknout při uplatnění nové podnikatelské strategie. Tato rizika musí být v rámci strategie rozpoznána, zahrnuta a ošetřena.
Chování rizik:
Kategorie rizik - seskupení příbuzných rizik podle možnosti výskytu, oblasti jejich vzniku nebo podle oblasti (formy) jejich dopadu. Kategorizace rizik může být vícedimenziální k zachycení všech požadovaných pohledů na rizika a jejich hodnocení příp. splnění potřebných standardů (např. podle charakteru obchodních případů, podle standardu BASEL II, podle oblasti vzniku atd.).
Rizikové faktory - příčiny vzniku rizika nebo podmínky, které zvyšují pravděpodobnost výskytu rizika. Mohou být jak vnější (nezaviněné), tak vnitřní způsobené charakterem podnikání, nastavením systému řízení nebo procesů či typem používaných výrobních prostředků.
Oceňování rizika - pro oceňování rizik je používána matice četnosti a škodní hodnoty (Business Risk Matrix), kdy je škoda stanovena jako násobek četnosti a střední škodní hodnoty rizika:
Opatření pro redukci rizika - jednorázová aktivita (operativní akt, vytvoření systémových předpokladů) nebo opakovaná činnost (součást procesu) směřující k potlačení výskytu rizika (reduktivní) nebo snížení škody při jeho vzniku (emergency).
Politika rizik - strategická úroveň řízení rizik, kdy je stanovena Celková kapacita rizik (risk capacity) – maximální celková výše rizik, které je schopna společnost vstřebat, aniž by bylo fatálně ohroženo její podnikání (zánik). Jde o teoretickou hodnotu stanovenou na základě benchmarků nebo tabulek pro jednotlivá odvětví podle výše vlastního kapitálu, která nesmí být nikdy překročena při stanovení akceptovatelné škody. Dále je stanovena Akceptovatelná škoda (risk apetite) - definovaná celková výše rizik, při kterých musí být dosažen definovaný cíl (zisk) společnosti. Odpovídá charakteru odvětví podnikání, zvolenému podnikatelskému modelu a trhům, na kterých působí. Je stanovena při tvorbě strategie a opatření pro redukci rizik musí být nastavena tak, aby nebyla překročena. Na tuto výši jsou nastaveny rozpočtové nebo jiné rezervy s vysokou disponibilitou. V matici rizik pak politika rizik definuje konkrétní hranice četnosti a výše škody pro uplatnění jednotlivých metod redukce rizika. Jde převážně o některou z těchto metod: redukce opatření (snížení nákladů na opatření nebo úplné vynechání používaných opatření) - pro rizika s malou četností a malou škodou, sledování – monitoring výskytu rizikových událostí a hodnot rizikových faktorů. Opatření jsou aktivována pouze v případě zvýšeného výskytu rizika nebo alarmujících hodnot rizikových faktorů. Prevence – předcházení vzniku rizikových událostí opatřeními redukujícími četnost vzniku rizika. Redukce – potlačení rizikových událostí vesměs kontrolními nebo represivními opatřeními u rizik s vysokou četností. Pojištění – u rizik s malou pravděpodobností nebo zcela nahodilým obtížně ovlivnitelným výskytem formou sdílení rizika ve větší skupině nebo jinou formou (zajištění). Emergency – opatření aktivované vznikem rizikové události směřující ke snížení vzniklé škody. Eliminace – úplné vyčlenění činností nebo zdrojů, které jsou příčinou rizika pro četná rizika s vysokou škodou (např. outsourcing, přenesení odpovědnosti na obchodního partnera apod.). Politika rizik dále definuje základní organizační odpovědnosti za řízení rizik a systém jejich reportingu.
Poznámky:
Modelování rizik - celý management rizik může být zasazen do prostředí business modelu společnosti, kde jsou rizika navázána na dimenze strategie – strategie generují rizikové faktory a cíle musí zohlednit predikovaná rizika (příp. některý typ strategie může být zaměřen přímo na redukci určitých rizik nebo jejich celkové výše), procesů – činnosti v procesech generují rizika a obsahují opatření pro jejich redukci a organizace – zde je přidělena odpovědnost za rizika (za jejich predikci, definici, sledování a reporting a rozhodování o opatřeních nebo aktivaci). Procesní pohled na rizika zachycuje, kde vzniká operativní riziko. Kontextový pohled na riziko zachycuje rizikové faktory, odpovědnost a opatření příp. strategický cíl, na který se riziko váže. Tak je možno analyzovat a dostat pod kontrolu rizika z celé oblasti podnikání společnosti.
Více.....
ISSN 1802-5676 | Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services
