Ucelený cyklus zvyšování výkonnosti zahrnující jak radikální změny na základě strategického zadání, tak průběžnou optimalizaci a zvyšování výkonnosti.
Další informace:
- Řízení změn v magazínu
- Řízení změn v BPM*blogu
Výklad pojmu:
Zlepšování výkonnosti podnikání je takové zlepšování, které plní poslání společnosti a je finančně přijatelné pro vlastníky a i pro stakeholders, podporuje tržní orientaci, je trvale udržitelné a strategicky orientované. Proto je založeno na strategickém zadání, zlepšování procesů, účinném řízení zdrojů a systematickém vytváření inovačních příležitostí. Obsahuje účinné projektové řízení a přípravuje proaktivní scénáře vývoje. Je založeno na cyklech skokového a průběžného zlepšování /optimalizaci):
Analýza (AS-IS) zahrnuje v prvé řadě vyjasnění očekávání stakeholders a konsolidaci strategie tak, aby z ní bylo možné vyvodit požadavky na cílový stav. Forma a rozsah analýzy je volen adekvátně k očekávaným výsledkům. Analytický postup zahrnuje většinou tyto kroky: přehledové zmapování, kterému předchází rozhodnutí, co všechno a do jaké hloubky musí obsahovat business model, vlastní procesní analýza, kde se používají podle potřeby např. tyto typy analýz - analýza procesních struktur, analýza variant procesu, analýza přidané hodnoty, analýza očekávání zákazníků, analýza obsluhy, organizační analýza, analýza dislokací, časová analýza, analýza podpory IS/ICT, analýza rizik, nákladová analýza, finanční analýza, analýza trhu a zákazníků, analýza aliančních potenciálů, analýza make or buy atd.. Analýza kritických míst s cílem identifikace klíčových problémů a jádra jejich řešení je závěrečný krok analýzy a tvoří přechod k definování cílového stavu.
Rychlá zlepšení (Quick-wins) jsou nezávislou etapou, která může následovat po analýzách s cílem podkytnout rychlou hmatatelnou zpětnou vazbu účastníkům projektu a podat reálné výsledky. Na výstupu z analýz jsou k dispozici pro jednotlivé procesy odhady potenciálů zlepšení. Hodnocení je prováděno na několika osách v definovaných škálách - přímé přínosy (vyčíslitelné finančně a prokazatelně měřitelné tvrdými ukazateli), nepřímé přínosy (finančně obtížně vyčíslitelné přínosy, měřitelné pouze měkkými ukazateli), nákladnost (jednorázové náklady, které si vyžádá zavedení opatření), interní rizika (rizika z kulturních konfliktů, vnitřního organizačního odporu, neshod s odbory a nesouladu přijetí managementem nebo předpokládaného střetu jeho zájmů), externí rizika (rizika vývoje trhu a konkurence, technologického vývoje, regulace trhu a státních zásahů, reakce zákazníků, vlastníků, dodavatelů a okolí), náročnost (náročnost realizace z hlediska znalostí vč. technologického a sociálního zvládnutí odlišných režimů práce), rychlost (udává, v jakém časovém horizontu je možno opatření implementovat s ohledem na náročnost a rizika). Jako quick-wins jsou volena rychle realizovatelná opatření, která přinesou přínos nejpozději během dalších 3 měsíců.
Na základě výstupů z analýz a strategického zadání se volí jeden z následujících postupů:
- buď celkový redesign a změna logiky procesu – pokud proces v současném nastavení není schopen plnit svou základní funkci nebo je vyžadováno takové zlepšení, které nelze dosáhnout prostou optimalizací,
- nebo dílčí změna – vesměs v rámci některých dotčených subprocesů, řízení procesu nebo řízení zdrojů. Definice cílového stavu musí obsahovat: logiku změny a nový design procesu – věcně co a jak se mění (např. eliminace činností nepřidávajících hodnotu), měření úspěchu změny – definice KPI a způsobu jejich měření, systém řízení procesu vč. zdrojů procesů, jejich znalostního a organizačního zajištění, zadání pro controlling (vč. nefinančního) tak, aby byly řízeny i ostatní pro proces nebo strategii kritické KPI. Na výstupu je cílový stav procesu (TO-BE) dokumentován generovanou dokumentací do účelné hloubky popisu.
Zavedení (implementace) změn je klíčovou fází celého zlepšování. Podstatné je, jakou vyvolá cílový stav faktickou změnu v organizační jednotce a jak budou muset lidé změnit chování. Špatný cílový stav nevyžaduje žádnou zásadní změna (evoluce postačí), není jasné, koho se změna dotkne a jaká bude jeho pravděpodobná reakce, panuje mínění, že změna může zůstat pouze na managementu. Není možno definovat potřebný rozsah školení a cvičení, panuje rezignace nad současnými lidmi, roste strach z porušení loajality či ztráty vzájemné důvěry (shora i zdola) případně není možno cílový stav komunikovat s ohledem na „utajení“. Dobrý cílový stav vyvolává změnu alokace nákladů (důsledky v rozpočtu), je srozumitelný, panuje jasná naléhavost změn a jejich dynamika, inspiruje až provokuje k přemýšlení (padají příklady důsledků). Je jasná představa o klíčových osobách a jejich roli, o komunikaci a motivaci ostatních a je také přesně vymezená oblast nezbytného utajení a metod ochrany. Odpor proti změnám je metodicky i lidsky zvládán. Výsledky změny musí být harmonické - navržené změny procesů jsou v souladu se strategií a definovaná organizace a kompetence odpovídá strategickým cílům, ve změnách nebyl pominut některý klíčový aspekt, změny jsou ve vzájemném souladu, neexistuje neobjevený synergický potenciál, řídící a motivační prostředky směřují stejným směrem, vytčené cíle nejsou podkopávány požadavky z jiného místa společnosti, lídři změn pociťují adekvátní podporu vedení, osobní cíle nositelů změny a cíle změn jsou ve vzájemném souladu, existuje ochota ke vzájemnému sdílení a inspiraci, neuzavírá se kruh vyvolených, nepřevažuje lhostejnost nebo únava. Vlastní implementace probíhá jednou z těchto forem aktivace: iniciační přístup – je založen na charismatické osobnosti nositele změny nebo na inspirující změně, cílem je vyvolání nadšení pro změnu, kdy se používá vysokého zapojení zúčastněných pomocí brainstormingů, přesvědčovací přístup – jde o podnícení důvěry formou workshopů, je však pomalý (při volbě je zvažován faktor času k realizaci), nátlakový přístup – metoda není cesty zpět (viditelné odhodlání), informační bombardování, intenzivní školení, systém odměn, diktátorský přístup - konec diskusí, pouze porady, systém příkazů a sankcí – tento přístup se používá pouze v krizovém řízení. Na fyzickou implementaci vždy navazuje postimplementační dozor a průběžné měření důsledků změny s adekvátním reportingem.
Optimalizace je návazný cyklus trvalého zvyšování výkonnosti (reinventing). Až u 30% firem realizujících radikální zvýšení výkonnosti dochází do 2 let k propadu dokonce pod výkonnost původní. Příčinou je povrchnost změn, zasahující pouze vrstvy formální a pomíjející klíčový faktor – změnu přístupu lidí. Jde tedy o plynulý rozběh dalších smyček optimalizace a paralelního vytváření potenciálu v inovační perspektivě pro další radikální nárůst zlepšení podle strategického zadání. Infrastruktura takovéhoto zlepšování je tvořena podporujícím vrcholovým vedením – homogenním, schopným zadávat, monitorovat a verifikovat cíle zlepšování, připravenými lidmi – procesními týmy a podporujícím virtuálním centrem inovace, metodikou a nástroji.
Poznámky:
Dynamika změn (cyklus strategických skokových změn a průběžné optimalizace) je závislý na inovačním charakteru podnikání a konkurenčnosti prostředí. Minimální doporučený cyklus je redesign procesů alespoň jednou za 4 roky a cyklus optimalizace nejdéle roční.
Řízená optimalizace - procesy jsou měřitelně zlepšovány zdola k vytěžení strategicky vytvořených potenciálů a skrytých aktiv.
Procesní synergie - procesy jsou nastaveny tak, aby bylo dosahováno maximálních úspor z rozsahu (pomocí centralizace) a úspor ze standardizace a také probíhal efektivní roll-out best practices.